พื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจกับการพัฒนาองค์กร [Psychological Safety in the workplace & Organizational Development]

ปัญหาในองค์กรที่ทำให้พนักงานเกิดความเครียด วิตกกังวล อาจมาจากปัญหาของการที่ไม่มีแบบอย่างผู้นำที่สร้างความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน (Psychological Safety)

“ถ้าฉันทำสิ่งนี้แล้ว ฉันจะโดนอะไรบ้าง?” หากคุณมีคำถามนี้อยู่ในใจ… นั่นอาจแสดงว่าคุณไม่ค่อยจะรู้สึกปลอดภัยในที่ทำงานของคุณสักเท่าไหร่ ใช่หรือไม่?

ความปลอดภัยของจิตใจในที่ทำงาน psychological safety in the work place
หลายคนอาจเคยเจอเหตุการณ์ที่เราพูดกันสนุก ๆ ว่า “ถูกเรียกไปตบกลางสี่แยก” ซึ่งอาจฟังดูตลก แต่ก็เป็นตลกร้ายที่ทำให้คุณรู้สึกอับอาย เสียใจ จนกลายเป็นอาการวิตกกังวลหรือหมดไฟได้ แต่หากคุณไม่เข้าใจวลี “การถูกเรียกไปตบกลางสี่แยก” อาจจะลองนึกถึงภาพละครไทยที่นางเอกถูกรุมด่าทอตบตีในตลาดก็ได้ หากเปรียบเทียบเหตุการณ์ในที่ทำงาน เราอยากให้คุณลองนึกภาพตอนที่คุณนำเสนองาน พูดแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม หรืออาจมีเรื่องที่คุณทำพลาดไป แล้วทีมงานรุมวิพากษ์คุณครั้งแล้วครั้งเล่า โดยที่คุณไม่ได้รับความช่วยเหลือจากทีม หรือหัวหน้างาน จนท้ายที่สุด คุณอาจกลายเป็นวิตกกังวลกับการเสนองาน หรือการพูดแสดงความคิดเห็นในครั้งต่อ ๆ ไป จนถอดใจ ทำงานแบบให้รอดสมรภูมิก็พอใจแล้วก็เป็นได้ ซึ่งประสบการณ์ทำนองนี้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของ “ปัญหาในองค์กรที่ทำให้พนักงานเกิดความเครียด วิตกกังวล” ซึ่งอาจไม่ใช่เรื่องของความเป็น “คนไม่ดี” ของกลุ่มคนที่รุมวิพากษ์วิจารณ์ แต่เป็นเรื่องของ “วิธีการทำงานที่ทุกคนเคยชิน” และหลาย ๆ ครั้งเป็นเรื่องของปัญหา “Leadership” ที่เป็นตัวอย่างพฤติกรรมลักษณะนี้ หรือการ “ไม่เป็น” แบบอย่างผู้นำที่สร้างความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน (Psychological Safety) ให้เกิดขึ้นในองค์กร

ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) คืออะไร?

ผู้คนมีความสบายใจที่จะเป็นตัวเองและแสดงความรู้สึก เมื่อพวกเขาอยู่ในพื้นที่ที่พวกเขามีความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งมาจากการรับรู้ “ความเสี่ยงในการสื่อสารระหว่างบุคคล” (Interpersonal Risks) ในที่ทำงานที่อาจเกิดขึ้นเมื่อใครบางคนเสี่ยงที่จะตั้งคำถาม ขอความคิดเห็น แจ้งปัญหาความผิดพลาด หรือเสนอความคิดใหม่ ๆ ซึ่งการที่องค์กรจะมี/ไม่มีความปลอดภัยทางจิตใจนี้มีแนวโน้มที่จะเกิดการรับรู้ถึงความปลอดภัยทางจิตใจในระดับกลุ่ม ​(หรือทีม)มากกว่าที่จะเป็นระดับหนึ่งต่อหนึ่งซึ่งอาจเป็นเรื่องของ “ความเชื่อใจ” (Trust) มากกว่า เช่น ความเชื่อใจต่อคู่ค้า เป็นต้น (Edmondson, 1999a) หรือพูดในภาษาง่าย ๆ ในทางปฏิบัติ คือ ความปลอดภัยทางจิตใจในองค์กรจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการพัฒนาในระดับบุคคล แต่ต้องสร้างให้เกิดขึ้นโดยที่เป็นความทำงานร่วมกันในระดับทีมย่อย และทีมใหญ่ อย่างไรก็ตาม พนักงานระดับหัวหน้างาน ผู้จัดการ และผู้บริหาร คือ ผู้ที่บทบาทสำคัญที่จะทำให้เกิดพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจในองค์กรอย่างมาก

หากคุณอยากเช็คระดับความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงานของคุณคร่าว ๆ อาจลองถามคนในทีมต่างดูว่า “ทำงานในนี้ทีมเป็นอย่างไรบ้าง?” คุณอาจจะได้รับคำตอบที่น่าสนใจไม่มากก็น้อย

  • หากสถานที่ทำงานที่มีความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงานสูง คำตอบที่ได้รับอาจจะเป็นทำนองว่า “ฉันไม่เคยกลัวที่รายงานความผิดพลาดกับผู้จัดการเลย” หรือ “ฉันสามารถที่จะปรึกษางานกับทีมงานได้เสมอ เวลาที่แก้ปัญหาด้วยตนเองไม่ได้”
  • ในทางตรงกันข้าม หากสถานที่ทำงานนั้นมีความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงานในระดับต่ำ คุณอาจจะได้ยินคำตอบที่สะท้อนความกลัว ความไม่มั่นคงของจิตใจของผู้ตอบ เช่น “เวลาที่ฉันทำอะไรผิดพลาดเจ้านายมักจะทำเหมือนฉันเป็นเด็กอายุ 2 ขวบ” หรือ “ทุกครั้งที่ต้องนำเสนอแนวทางแก้ปัญหา หรือไอเดียใหม่ให้กับผู้บริหาร ฉันจะเครียดและกังวลใจมาก เพราะพวกเขามักจะต่อว่าฉันภายหลังจากที่แนวทางหรือไอเดียนั้นไม่สำเร็จเสมอ จนฉันอยากเลิกนำเสนองานแล้ว”
ความปลอดภัยของจิตใจในที่ทำงาน psychological safety in the work place

“ความปลอดภัยทางจิตใจ หมายถึง ความรู้สึกที่ตนเองสามารถแสดงออกและเป็นตัวเองได้ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะมีผลเสียต่อภาพลักษณ์ สถานะทางสังคม หรืออาชีพการงาน” – Kahn (1990: 708)

“Psychological Safety: Feeling able to show and employ one’s self without fear of negative consequences to self-image, status, or career.” – Kahn (1990: 708)

ทดสอบความเข้มแข้มของใจ (Mind Strength)
ทดสอบความเครียด

องค์กรจะได้อะไรจากการสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน?

มีงานวิจัยทางจิตวิทยามากมายหลายชิ้นในหลายปีที่ผ่านมาได้พิสูจน์ว่า การสร้างให้องค์กรเป็นพื้นที่ที่มีความปลอดภัยทางจิตใจ สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อการพัฒนาองค์กรจริง เช่น การส่งเสริมความผูกพันในงาน (Work Engagement) การสร้างความมั่นคงทางจิตใจของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การเรียนรู้และการพัฒนา (Edmondson, 1999a; 1999b) เป็นต้น และ บทความของ Amy C. Edmondson ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2003 ในเว็บไซต์ของ Harvard Business School ได้สรุปผลจากการที่องค์กรมีความปลอดภัยทางจิตใจไว้ ว่าจะส่งผลให้เกิดพฤติกรรมเชิงเรียนรู้ (Learning-Oriented Behavior) 5 เรื่อง ที่มีผลต่อการพัฒนาองค์กรอย่างยิ่ง

พัฒนาพฤติกรรมเชิงเรียนรู้ (Learning-Oriented Behavior)

1. การขอความช่วยเหลือ (Help-seeking behavior):

เป็นพฤติกรรมที่สามารถเพิ่มให้ทุกคนในทีมตระหนักถึงการทำงานเป็นทีมมากขึ้น ไม่ว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่งใด (ทีมงาน หัวหน้างาน หรือ specialist) ก็สามารถแบ่งปันปัญหาที่ประสบอยู่ที่ไม่สามารถหาทางออกได้โดยลำพัง หรือคิดหาทางแก้ไขไม่ออก การที่ทีมมีความปลอดภัยทางจิตใจจะช่วยให้ทุกคนสบายใจที่จะบอกว่า “ฉันต้องการความช่วยเหลือ” โดยเฉพาะหากเป็นหัวหน้าทีมด้วยแล้ว การที่หัวหน้าทีมยอมแสดงความอ่อนไหวและขอความช่วยเหลือเป็นการแสดงออกที่บอกกับทุกคนในทีมเป็นนัยว่า “ไม่เป็นไรที่จะบอกว่าคุณทำสิ่งนั้นไม่ได้ คนเราไม่ได้เก่งซะทุกเรื่อง” และให้โอกาสแสดงความเป็นทีมในการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน นี่จะเป็นโอกาสที่จะยกระดับ “ทีมเวิร์ค” ไปอีกระดับ

2. การขอความคิดเห็น (Feedback-seeking behavior):

ในองค์กรที่เรารู้สึกไม่มีความปลอดภัยในจิตใจในการขอความคิดเห็น แต่เราต้องทำตามหน้าที่ นั่นแปลว่าจากประสบที่ผ่านมา เราอาจได้รับความคิดเห็นเชิงลบ ไม่ได้ส่งเสริมการพัฒนางานมากเกินไป (หรือเราอาจจะทำงานได้ไม่ดีพอจริง ๆ ก็ได้) จนกระทั่ง เรารู้สึกลบกับกระบวนการนี้

เช่นเดียวกับการขอความช่วยเหลือ การที่สมาชิกในทีมขอความคิดเห็นในงาน ในไอเดียที่กำลังพัฒนา โดยที่รู้สึกว่าปลอดภัยที่จะทำเช่นนั้น อาจหมายความว่า ในทีมหรือองค์กรมีกระบวนการและวิธีการในการให้ความคิดเห็นที่สร้างสรรค์ และนำไปสู่การพัฒนางานที่ดี แม้ว่าผู้ที่ขอความคิดเห็นจะประสบปัญหาในด้านใด ก็จะสามารถขอความคิดเห็น พร้อมกับขอความช่วยเหลือเพื่อให้งานผ่านพ้นไปได้ด้วยดี จากการทำงานเป็นทีม

3. การแจ้งความผิดพลาดและความกังวลใจ (Speaking up about errors and concerns behavior):

การที่ทีมและองค์กรสามารถยอมรับความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากบุคคล และรับฟังความรู้สึกที่รบกวนจิตใจของพนักงาน ทำให้เกิดความกังวลใจ ทำให้พนักงานเกิดการเรียนรู้พัฒนา แทนที่จะกลบเกลี่อนปกปิดความผิดซึ่งเป็นพฤติกรรมที่ส่งผลเสียต่อองค์กรในระยะยาว นอกจากที่ปัญหานั้นไม่ได้รับการแก้ไขอย่างเหมาะสมแล้ว จะความเป็นไปได้ที่จะเกิดปัญหานั้น ๆ ซ้ำ ๆ ได้

มีกรณีศึกษาที่น่าสนใจในธุรกิจในสหรัฐอเมริกาที่สร้างพฤติกรรมใหม่ของพนักงาน โดยการสร้างนโยบายที่มีเป้าหมายลดอุบัติเหตุในโรงงานให้เป็นศูนย์ โดยนโยบายนี้ หลัก ๆ คือการที่ให้ทุกคนในโรงงานสามารถรายงานความผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้โดยไม่ต้องกลัวการถูกลงโทษ รวมถึง การแจ้ง “จุดบอด” ที่ทำให้เกิดความเสี่ยงต่อการเกิดอุบัติเหตุต่าง ๆ และแน่นอนว่าผลที่เกิดจากนโยบายนี้สนับสนุนให้เกิดความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจในการรายงานความผิดพลาด และทำให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจในการแก้ปัญหาครั้งใหญ่ในองค์กรนี้เป็นอย่างดี และประสบความสำเร็จอย่างสูงในแง่การสร้างความเปลี่ยนแปลงองค์กรในหลายมิติ ทั้งด้านวัฒนธรรมองค์กร ด้านพฤติกรรม ด้านประสิทธิภาพการทำงาน ด้านการเงิน และด้านชื่อเสียงขององค์กร

4. การทำสิ่งใหม่ที่แตกต่าง และการสร้างนวัตกรรม (Innovative Behavior and Innovation):

ความหมายของพฤติกรรมนี้ ก็คือ การที่พนักงานทำสิ่งที่แตกต่างจากปกติวิสัยขององค์กร สิ่งเป็นเรื่องใหม่ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงาน ต่อองค์กร ซึ่งความปลอดภัยทางจิตใจช่วยส่งเสริมให้พวกเขากล้าที่จะนำเสนอและทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ โดยไม่กลัวที่จะถูกมองว่าไร้ความคิด หรือน่าอับอาย แน่นอนว่า ไม่ใช่ทุกครั้งที่จะเกิดผลลัพธ์ที่ดี แต่อย่างน้อยหากคุณต้องการพัฒนาองค์กรแล้วล่ะก็ การสร้างกระบวนการให้มีความคิดที่แปลกแยกแล้วมีโอกาสสร้างความเปลี่ยนแปลง ก็คงจะดีกว่าทำสิ่งเดิมไปเรื่อย ๆ แล้วองค์กรก็ยังจะคงย่ำอยู่กับที่ จนคู่แข่งธุรกิจแซงหน้าไปแน่นอน

5. การขยายขอบเขต (Boundary spanning behavior):

พฤติกรรมนี้อาจเรียกได้ว่าเกิด การพัฒนาพฤติกรรมเชิงเรียนรู้ระหว่างทีม ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานระดับทีม (Team Performance) ไม่ว่าจะเป็นการขอความช่วยเหลือ ขอความคิดเห็น และการแจ้งปัญหาและความกังวลใจ ซึ่งจะทำให้องค์กรเกิดการพัฒนาร่วมมือกันระหว่างทีมมากขึ้น แน่นอนว่าสุดท้ายคือ จะเกิดการสร้างสรรค์งานร่วมกันระหว่างทีม นำไปสู่การยกระดับองค์กรตามลำดับ

ข้อจำกัดของความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน

แน่นอนว่า “เหรียญมี 2 ด้าน” และการส่งเสริมให้มี “ความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน” ก็เช่นเดียวกัน ทั้งนี้ เราสามารถจัดการให้อยู่ความเหมาะสมได้โดย “การสร้างขอบเขตและสร้างกติกา” อาจต้องมีการอบรมฝึกฝนเพิ่มเติม เช่น การฝึกฝนความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) การแสดงความคิดเห็นเชิงสร้างสรรค์และเคารพผู้อื่น กระบวนการรายงานความผิดพลาด และการระดมความคิดเห็นเชิงสร้างสรรค์และมีประสิทธิภาพ เป็นต้น เพื่อให้พนักงานและหัวหน้างานไม่นำ “ความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน” อย่างผิด ๆ หรือเป็นข้ออ้างในการทำร้ายจิตใจกัน

นอกจากนี้ การสร้างขอบเขตในการทำสิ่งใหม่ที่แตกต่างและการสร้างนวัตกรรม ก็สำคัญเช่นกัน อย่าลืมว่าการทำงานต้องมีเป้าหมาย มีการวัดผลต่าง ๆ ที่ชัดเจน เพื่อกำหนดกรอบ “การพัฒนาสร้างสรรค์ที่ดี” และมีการวิพากษ์ความคิดเชิงสร้างสรรค์จากคนในทีมและต่างทีมเพิ่มเติม เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร

การพัฒนาองค์กรหรือทีม เพื่อให้เป็นพื้นที่ที่มีความปลอดภัยทางจิตใจ จะสร้างขึ้นได้อย่างไร?

1. เข้าใจปัญหาภายในองค์กร และปัญหาสุขภาพพนักงาน:

เริ่มแรก ทีม HR และผู้บริหารจะต้องทราบก่อนว่าองค์กรคุณมีระดับความปลอดภัยทางจิตใจแค่ไหน อาจใช้เครื่องมือฟอร์มประเมินอย่างเดียว แต่มีการสัมภาษณ์เพื่อให้เข้าใจเชิงลึกในระดับทีมร่วมด้วย ก็จะเป็นประโยชน์ในการพัฒนาบุคคลากรแบบเฉพาะเจาะจงในอนาคต

2. จัดการด้านนโยบาย และผู้มีอิทธิพลต่อการสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจในองค์กร:

แน่นอนว่าองค์กรคงต้องเริ่มจากการพัฒนาในส่วนของผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และนโยบายด้าน HR ต่าง ๆ เป็นเรื่องถัดไป ซึ่งเป็นกระบวนการที่ต้องอาศัยเวลาในการเรียนรู้พัฒนาผ่านเครื่องมือและหลายกระบวนการด้วยกัน

3. ขอคำแนะนำจากทีมงานด้าน Mental Wellness

หากท่านคิดว่าองค์กรของท่านมีปัญหาที่อาจเกิดจากการขาดความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน ขอคำแนะนำเพิ่มเติมจากทีม Mentall Wellness Solutions ของใจฟู หรือเข้าร่วมกิจกรรม “Psychological Safety Workshop 101” ที่กำลังจะมาถึงได้

ติดตามใจฟู

ทดสอบความเข้มแข้มของใจ (Mind Strength)
ทดสอบความเครียด
บทความอื่น ๆ
References: